越级指挥，让蒋介石丢了江山？

导读：我们都说“成者为王，败者为寇”，其实，在看重结果的同时，我们要做的应该是反思。历史上的蒋介石曾经辉煌一时，他手下出身黄埔军校的将领不计其数，但最终为何还是失败了？

不少蒋介石身边的人，如李宗仁、杜聿明、廖耀湘等，在回忆录中都提到过蒋介石经常插手下级部队指挥。他们认为这是造成国军将领无法独立指挥部队，不敢负责任，致使国军战败的重要原因之一。

有人辨释说 ,不是老蒋爱插手部下的指挥，是一方面部下的水平低 ，二是国军派系众多、内斗凶险 , 都让老蒋不放心，比如黄埔一期的李默庵，是抗战前黄埔毕业的中将之一，在忻口会战时候升为军长，但在作战中竟看不懂军用地图。这样水平的高级将领让老蒋怎么放心得下，所以亲自为一个师，甚至一个团选择阵地，甚至连迫击炮放在哪儿都要告知。

而这些人也乐得自己不用心，反正有老头子帮忙操心。听命令，打败了老头子不好责罚，不听命令，打赢了还好说，打输了，弄不好脑袋会搬家的。于是他干预后，将领们有了依靠思想就更不用心，错误更多，老蒋发现错误多，就更不放心，就越发干预，于是形成恶性循环。由此看来 ,不管如何辨释 ,越级指挥的弊大于利。

不少企业也存在着这样的越级指挥的问题，由此带来管理秩序的混乱。

这些企业老总并不认为如此就好，但不这样又担心企业失控。他们问我，500强都是世界级大公司，那么大的管理规模，他们是如何做到既放权又能使各级管理层得到有效控制。我在微软、戴尔、沃尔玛等跨国公司了解到，他们的办法之一是严格遵循逐级指挥的传统管理原则，同时，实施突破上下层级隔阂的信息开放的现代方式。

“越级指挥” 之所以带来管理混乱问题，主要是因为把企业指令性信息与非指令性信息混淆在同一个沟通途径中所致。我们只要将两类信息区分开来，分别在两种沟通途径中处理，即按照逐级指挥、信息开放的原则与办法，以上问题就会迎刃而解。

“逐级指挥、信息开放” 第一个原则

涉及到各级职权范围内的指令性信息与问题，任何上级都不能越级，必须逐级下达、逐级处理。

“逐级指挥、信息开放” 第二个原则

对于非指令性信息，上级可以越过任何中间级别，通过有效途径，去了解他想要了解的信息 , 去传达公司公共性信息如文化理念、战略意图等。任何下级，可以越过任何一级中间级别，按照一定的规定向更高的上级反映他想要反映的问题。如果仅涉及具体工作，而不是反映严重违规问题，在越级之前，应该先向直接上级汇报。

2002 年已跃居 500强之首的沃尔玛集团的创始人山姆·尔顿，始终声称他的办公室大门。向所有员工开放，各地、各个层次的员工都可以直接与这位大老板会面交谈。

任何一级领导都须练成这么一种素养，在越级了解情况，或者下下级越级汇报时，询问和了解情况是可以的，但不要现场发号施令，要忍耐，要通过指挥层级体系逐级解决问题。

为什么需要信息开放

上级决策需要的大量信息来自下面特别是一线。而在现实中 ,这种信息传递过程存在“信息贪污”，各级干部在向上级汇报时难免会报喜不报忧，下面出了问题，容易被层层下级有意无意隐藏起来，发生信息递减。

逐级指挥方式也存在着“副作用”，即各级于部层层“贪污”上级的信息和指令，这些指令和信息被一些人理解为一种权利的来源，会按对自己有利与不利、有必要与不必要的理解，分成下达和不下达两个部分。

这两种信息“贪污”会引致决策错误、决策延误与管理失控及文化扭曲。

今天的知识经济要求企业向知识型企业转变，知识型企业的一个特点就是拥有大量知识型、自治型的员工。只有使下级获得的信息与上级的信息接近对称，及时地把最高管理者或高一级管理层的战略意图、思维方式、理念、使命、策略、作风及上级掌握的外部信息更多地传达下去，才能有利于员工掌握更多必要的知识，独立高效地开展工作。

“逐级指挥、信息开放”沟通管理体系

第一个是建立“逐级指挥、信息开放”的文化。也就是一套相适应的价值观念、原则，使各级干部形成一致的观念与认同；

第二是建立一个指挥路线图，标明哪一级管哪一级，让每个下级都知道他的直接上级是谁，在这个体系中要求一个下级应该只有一个直接上级，并要在组织结构和职务说明书上体现出来。如果是任务导向与功能导向混合型组织 ,也要明确说明双重报告与指挥的管理分工。

第三是建立指令与汇报制度。

第四是建立向上级开放的信息制度。向上级的信息开放形式有很多，如通过召开员工大会、干部扩大会议、发电子邮件及明查暗访等。微软的比尔·盖茨就经常给分布在全世界的干部和员工发信，把他的想法、意图、要求传递给他们，与他们保持紧密的沟通。其他的还有调查、例行审计、企业报刊与内部记者、文件、个人沟通、走访等等多种方式；

第五是建立向下级开放的信息制度。要建立一个多通道体系，如总裁电子信箱、约见领导、申诉委员会、公开网站、员工建议研究委员会等，让员工可以把他们发现的问题、工作建议、抱怨及受的委屈、不公正的待遇，能够反映到更高层那里。